El plan de Compras: (Parte 2)
¿Por qué digo que la gestión de la mitad del balance pertenece a compras? En el balance tradicional encontramos dentro del pasivo el capítulo de proveedores o pasivo circulante, pero si transformamos el balance, pensando en que los proveedores hacen que la inversión sea menor y lo aislamos, ¿Qué pasaría? Que surge un segundo cuadro en el que hablamos de capital de trabajo. Es en este escenario, cuando dividimos el balance en áreas de responsabilidad, cediendo la responsabilidad de la gestión del activo convertido en activo no corriente (inversiones) y capital de trabajo (capital*ventas) al área de compras, y del pasivo al área financiera, donde se crea un puente maravilloso entre finanzas y compras. La clásica visión de compras por el área financiera de contribución exclusiva a la cuenta de resultados mediante la gestión del gasto o negociaciones de precios, con el posible cuestionamiento de los ahorros presentados por compras, debido a un aumento real en el gasto, se transforma en una visión de necesaria colaboración entre control de gestión y compras para elaborar planes de acción conjuntos y trasciende de la mera gestión del gasto a una mentalidad necesaria de gestión de caja. Una visión renovada que maximiza la propuesta de valor de ambas funciones y coloca a compras en la mesa de los directivos de nivel C, hablando de tú a tú, en las conversaciones sobre eficiencia. Ese mágico momento donde las cabezas se giran hacía el CFO, pero también hacía el CPO.
Es cuando recae la responsabilidad sobre el activo del balance en el director de compras, además de la cuenta de explotación, cuando se convierte en CPO, contribuyendo a la estrategia marcada desde dirección financiera, como primer salto evolutivo de la función hacía el reconocimiento estratégico dentro de las organizaciones. Contribuir a los KPIs del CFO es contribuir a cumplir con sus objetivos. Contribuir a la consecución de los objetivos de los responsables ayuda a alcanzar el objetivo común. Esta es una visión de contribución a la consecución de objetivos presentados en el plan. Objetivos presentados en la cuenta de explotación, pero ojo, no en la contable. La misión de compras aquí es, con una mirada a seis meses máximo, gestionar la cuenta de explotación junto con los responsables para provocar acciones más allá del cumplimiento presupuestario. Ser parte activa en la toma de decisiones sobre los indicadores de la cuenta de gestión, en alianza con control de gestión, participando de reuniones trimestrales de seguimiento.
Figura 1.3: Balance Compras vs Financiero
Por tanto, adoptando esta visión, se abren cinco grandes líneas de actuación que sitúan a compras como un área visionaria -con capacidad de predecir el futuro- y, por tanto, de alcanzar la ansiada “aportación de valor de compras a la estrategia”.
Ingresos y Margen bruto: Aportar conocimiento en la creación de los presupuestos, de una manera predictiva, contribuye a que los decisores tomen medidas de precios de venta o estrategias de marketing que hagan incrementar los ingresos. Las negociaciones con proveedores que impacten en el margen bruto y generación de alianzas que contribuyan al crecimiento en cuota de mercado son otro de los factores que influyen en el aumento en la brecha ingresos-margen bruto.
Procesos y Gastos de personal: Puede parecer territorio del responsable de recursos humanos, pero una visión de mejora de procesos, desde el área de compras, en colaboración con el responsable del departamento, puede ayudar a mejorar el impacto en costes mediante estrategias de externalización y/o mejoras de en la estructura. En esta nueva era, cobra casi la misma importancia la gestión de horas por dedicación que la gestión de inventarios.
Gastos operativos: A veces minusvalorado, el tradicionalmente denominado gasto de indirectos o cola de gasto y los famosos gastos “maverick” suponen una fuente de oportunidades para aumentar el EBITDA e impactar, no solo en el beneficio, sino también en los ingresos de la cuenta de explotación, mediante acciones concretas con los proveedores, más allá de una negociación pura de precio.
Trazabilidad de ahorros: Lo que no se puede medir, no se puede gestionar. La colaboración entre control de gestión y compras ayuda al negocio a ser más competitivo. Compras gestiona en colaboración con los responsables del presupuesto, y control de gestión, controla que todo se mantenga según lo planeado. Un viaje desde la información al conocimiento, que lleva a la toma de decisiones de manera informada.
Mentalidad de efectivo: La optimización del capital de trabajo libera efectivo para invertir en otra parte del negocio, pagar deuda o devolver a los inversores. Compras debe mentalizarse y poner inteligencia a los procesos de negociación, incidiendo en minimizar la salida de caja, no solo con visión de precio y cantidad, sino también en mejorar plazos de pago o gestión de inventarios. Dar cobertura a las tres áreas: Efectivo, Ingresos y rentabilidad, acerca a compras a una propuesta de valor robusta, claramente reconocida dentro de la organización. El beneficio es una opinión, pero la caja es el rey.
Recuerda que, compras aporta valor con una visión de:
EFICIENCIA-PERSONAS-NEGOCIO
“Alcanzado un grado de madurez suficiente, la gestión del desempeño y desarrollo del proveedor se convierte en estratégica”.
Eduardo Ranz
Con un nivel suficiente dentro de las organizaciones de compras para abordar con garantía de éxito la relación con el binomio crecimiento/rentabilidad, desde un enfoque de eficiencia, y en colaboración con el CFO, podremos dar el otro gran salto que, es establecer una colaboración con el área de innovación-cliente, no tan definida aún, por lo corto de su existencia, pero territorio casi exclusivamente del director de marketing. Las alianzas estratégicas con proveedores nacen en el negocio. Desde la función de compras, esto significa dar un salto evolutivo. Pasar de gestionar los precios de compra de los aliados captados por otras áreas de negocio en la empresa a provocar alianzas estratégicas que contribuyan a la propia supervivencia, sostenibilidad y ventaja competitiva de la compañía. Atraer la innovación y provocar alianzas hará que cuando las cabezas se giren ante cuestiones de este tipo sean hacía el CMO, pero también hacía el CPO. De esta manera el área de compras se convierte en un área sustanciadora del propio negocio.
En la primera parte de ese artículo explorabamos una visión atrevida del departamento de compras como gestor de la mitad del balance. Este enfoque es nuclear en la escuela de data, compliance y finanzas del MasterCourse Agile Procurement y en nuestra Agile CFO Academy como herramienta para transformar el departamento de compras en startup interna.
