El Plan de Compras: (Parte 1)
La gestión del gasto de proveedores
El plan de compras debe contener un profundo análisis del gasto incurrido por categoría del ejercicio anterior y proponer estrategias de contención del gasto para el siguiente ejercicio de manera preventiva, reactiva o predictiva, provocando una parrilla de acciones concretas en diferentes líneas. Atacando dos parámetros; Precio y cantidad. Lo que lleva a cuestionarnos en ocasiones- ¿Para qué querríamos negociar año tras año precios si los ahorros se los come la demanda? -. Acciones que estarán alineadas con el plan de negocio y que se tienen que llevar al presupuesto del siguiente ejercicio. Con espíritu de gestión de presupuesto base cero o beyond budgeting. Digo espíritu porque cada compañía definirá su estrategia presupuestaria, pero, en ningún caso recomiendo adoptar un posicionamiento autoexplicativo. De mirada al pasado. La mirada debe ser hacia adelante, hacia los próximos tres meses. De nada servirá todo el esfuerzo en las negociaciones si esto no pasa. Esta visión del plan de compras, es una visión de eficiencia de costes que impacta directamente en las negociaciones por precio de directos, indirectos e inversiones y en la gestión de las cantidades a comprar -especialmente en indirectos, para muchas empresas el gasto en FM representa el segundo mayor, de la misma manera que para otras lo es el marketing-, y donde los ahorros vendrán antes por una gestión eficiente de los usos (la demanda) que de lo que pagas (el contrato) o de la gestión de la eficacia, eficiencia y pirámides de recursos con las agencias, además de los usos de materiales para el segundo caso. Visión que acerca al área de compras a territorios puramente de gestión del gasto de proveedores. Con el método de procurement líquido ampliamos esta visión de manera transversal, proponiendo acciones en colaboración con proveedores y grupos de interés que afecten a toda la cuenta explotación y con impacto medible en la creación de valor. Negocio-Eficiencia-Personas.
Hay dos pasos que anteceden la evolución de comprador pre-directivo a CPO. El primero es convencer de que se puede entregar mucho más valor gestionando la cantidad -la demanda-, que solo el precio-. Esto quiere decir, que, con una madurez suficiente del departamento de compras, cuando se está de manera conjunta y colaborativa en la gestión de la demanda, se entrega más valor. La segunda es cuando se convence al director financiero de que la gestión de una mitad del balance pertenece a compras. ¿Qué quiero decir con esto? En los modelos de creación de valor, se conjuga la rentabilidad y valor exigida por accionistas y bancos, en función del riesgo “financiero” -no confundir con riesgo de proveedores-. En los casos en las que las empresas están cotizadas, es más sencillo averiguar cuál es en valor y en porcentaje la rentabilidad exigida, trabajando con los indicadores de EVA y ROCE, como puedes ver en la figura 1.1. Modelo de creación de valor.
Figura 1.1: Modelo creación de valor
No quisiera pararme a explicar esto detenidamente, ya que ni es el objetivo, ni soy especialista. Lo que si te diré, es que es de una relevancia inmensa, y que es territorio exclusivamente financiero, y por tanto responsabilidad de la dirección financiera, establecer las relaciones con los accionistas y definir una estrategia que ayude a concretar la rentabilidad exigida junto con la estrategia de financiación basada en las necesidades operativas de fondos y vigilancia de los flujos de caja. Un estudio realizado por la consultora Michael Page muestra cómo las tres principales prioridades del CFO son: Optimización de costes, optimización de procesos y gestión de la liquidez. Dicho esto ¿Podría el CFO mejorar estos indicadores en solitario? ¿Qué se perdería el CFO si no contara con el CPO? ¿Qué se perdería el CEO por no disponer de un CFO y un CPO?
Es precisamente, cuando el responsable de compras es capaz de dar respuesta a estas preguntas, cuando cobra relevancia compras como directivo, y la gestión del fondo de maniobra como palanca para establecer relaciones CPO-CFO, más allá de la relación entre ingresos y gastos, es algo esencial. Especialmente con acciones que contribuyan, primero a aumentar la brecha en el EBIAT. ¡Vender mucho y gastar poco! Si dije vender — después veremos cómo desde compras podemos contribuir a vender, también-, y segundo en el capital empleado (CE). Existencias, forma de pago e inversiones. “en mi época de distribución en gran consumo decíamos — “compra hoy para vender (cobrar) mañana y paga a 180 días”-. Fijando el foco, el área de compras, en la relación con el activo en el balance, es cierto que no se incide en el periodo de cobro, pero en el resto de variables, sí. ¡Y mucho!
En la segunda parte de ese artículo exploraremos una visión atrevida del departamento de compras como gestor de la mitad del balance. Este enfoque es nuclear en la escuela de data, compliance y finanzas del MasterCourse Agile Procurement y en nuestra Agile CFO Academy como herramienta para transformar el departamento de compras en startup interna.
El Plan de Compras: (Parte 2)
