CATEGORY MANAGEMENT: ESPECIALISTAS DE LA CATEGORÍA
Una vez un director de marketing me dijo que no tenía tiempo para enseñarme, yo, simplemente le dije que me invitara a una reunión con su proveedor. En esa reunión trabajé por construir una relación de confianza. Después de la reunión pude hacer preguntas y recibir respuestas, gracias a mi experiencia y formación en marketing, pude generar esa confianza, yo, ya sabía cómo comprar una campaña de producción audiovisual, pero necesitaba hacer creíble mi aportación desde compras y necesitaba añadir conocimiento específico de ese proyecto.
Pero no siempre contaremos con la experiencia suficiente, por lo que, la capacitación es clave. Mi consejo, basado en experiencia propias, es especializarnos primero de forma autodidacta, hoy en día, tenemos millones de alternativas para especializarnos. Me gusta decir, que no emprendo ningún nuevo proyecto si no intuyo que atesoraré nuevos conocimientos. La primera vez que me rondó la idea de ejercer de profesor fue con esta máxima de atesorar conocimiento. Enseñar es aprender tres veces. Por cada lección enseñada que, he tenido la oportunidad de explicar a un miembro de mi equipo, me he llevado tres lecciones aprendidas. El efecto que tiene contar las cosas es brutal en la fijación de tus propias ideas y nuevos aprendizajes. Recuerdo los días en los que acudía a workshops o talleres y me quedaba al fondo, sin hacer ninguna pregunta, sin relacionarme en los descansos. Iba motivado, con el ánimo de aprender de ese evento, sin embargo, estaba tirando mi tiempo a la basura. Por cada evento al que acudí donde, hice preguntas, me relacioné, conté generosamente anécdotas profesionales, me llevé tres veces más conocimiento que en los que acudía de oyente. Cada vez que rehuí una conversación en redes sociales por miedo a exponer mis ideas, que no acepte un nuevo contacto, que no conteste al mensaje de quien me invitó a conectar, perdí tres veces la oportunidad de añadir nuevo conocimiento y, cada vez que hice una consulta en LinkedIn, que pedí consejo a un compañero, que quede a tomar un café con alguien que generosamente aceptó mi ofrecimiento virtual, me lleve tres veces más conocimiento. ¡Compartir es crecer! Las personas que son generosas con sus conocimientos son las más exitosas. Ahora que tengo la suerte de poder impartir el modelo de procurement líquido en las aulas, y de ponerlo en marcha en las empresas, es cuando más me doy cuenta de que enseñar es aprender tres veces. No existe un solo día en el que no me enriquezca de una clase.
No podemos buscar atajos, debemos convertirnos en especialistas de cada categoría. Antes de acudir a vender los beneficios del modelo a la alta dirección y a nuestros clientes tenemos que haber atesorado los conocimientos necesarios para no generar dudas. Aplicar una metodología de gestión de proyecto y capacitación transversal lleva al menos dos años. Conlleva un gran esfuerzo conseguir cimientos sólidos en gestión por categorías. Pactar métricas que se puedan alimentar con tecnología, asegurando la calidad del dato y el acceso a toda la organización como ventaja competitiva, no es sencillo.
“Un mayor número de proyectos liderados por compras es directamente proporcional al grado de competitividad de la empresa”.
EL CLIENTE EN EL CENTRO
Maximizar el valor que aportamos a nuestros grupos de interés y clientes internos, es fácil. De la misma manera que en el retail y el comercio electrónico es valorado el rendimiento de un punto de venta por el análisis de la experiencia del cliente -en relación de las ventas-, infiriendo que los puntos de venta que muestran excelencia en la calidad de servicio prestada son los que mayor facturación consiguen. En los departamentos de compras podemos hacer lo mismo. ¿Cómo? aplicando la metodología de lecciones aprendidas y gestión de proyectos que mejoran la percepción y calidad del servicio entregado a nuestros clientes internos, en relación con los ahorros conseguidos en los contratos. Por eso es imprescindible cautivarles para que nos enseñen, nos formen, nos especialicen y colaboren en la transferencia de toda la experiencia y conocimiento, sin hacerles sentir que están perdiendo su tiempo. Para eso nos preparamos antes de manera autodidacta.
En algunos clientes internos existe la creencia de que los ahorros entregados por compras vienen exclusivamente de la negociación de precio o recortes en la demanda. En algunos casos puede no ser entendido el valor de la colaboración de compras en la gestión de la demanda, mediante procesos de optimización o retando la especificación en negociaciones con proveedores de nicho, desaprovechando de esta manera, todos los matices que hacen interesante la función de compras para ellos, como son la optimización de stocks; eficiencia logística; mejora de calidad; optimización de procesos; revisión de especificaciones con el negocio; outsourcing; innovación; políticas de libros abiertos y ahorros compartidos con los proveedores; o más ventas gracias a compras.
Sin embargo, no siempre podemos implementar estas acciones, por no pactar líneas base de alcances y KPIs a medir al inicio de los proyectos para trasladar a los contratos correctamente, lo que, a veces, se materializa en malas evaluaciones del departamento, incumplimiento de plazos y estimaciones de ahorros cuestionadas, por lo que, la primera fase de pactar alcances, criterios de calidad de servicio y cronograma de los proyectos se constituye como algo esencial. Un análisis de satisfacción al cliente interno siempre debe estar basado en la implementación de un programa pactado de gestión del desempeño de los proveedores, bajo los siguientes básicos:
● Fit test, línea base y KPIs del proyecto.
● Evaluaciones de seguimiento.
● Feddback stakeholders.
● Planes de acción.
● Plantillas estandarizadas de medición del servicio.
● Evolución de los contratos y puntuación.
● Desarrollo de proveedores y mejora de compliance, RGPD.
Uno de los principales valores de los departamentos de compras ha de ser la integridad. La gestión de proyectos, pilotaje y recolección de necesidades de la empresa a transmitir al mercado de proveedores y posterior seguimiento de los servicios contratados es la mejor receta para devolver satisfacción al cliente interno. No caigamos en la trampa de ofrecer en las negociaciones con los proveedores y clientes internos algo que sabemos que no vamos a ser capaces de cumplir, solo por conseguir objetivos de ahorro o cuota de poder. Esta práctica nos podrá dar resultados en el corto plazo, pero no será sostenible en el tiempo.
Para ello tenemos que aprender del cliente. El aprendizaje requiere de experiencia. Más importante, incluso, es la reflexión que viene después de la experiencia, ya que es desde el análisis de lo vivido cuando se puede ver lo que hemos hecho bien y lo que podemos mejorar. El mantra para los retailers desde todos los tiempos ha sido localización, localización, localización. Incluso hoy, es cierto. Lo que ocurre, es que hoy, localización significa llevar la oferta donde esté el cliente. El mejor ejemplo que se me ocurre es el de los lockers de Amazon. Lo que aprendemos de esto trasladado al mundo de la función de compras, significa que también hemos de pensar en un cambio de paradigma, por supuesto, con el cliente en el centro.
Extracto del libro “el dilema de compras para el CEO”
